آتش نشان شرکت‌ها کیست؟
تاریخ انتشار: ۱۷ مرداد ۱۴۰۲ | کد خبر: ۳۸۴۱۱۸۶۵
یک لایه از مدیران شرکت‌ها، نقش «آتش‌نشان محیط‌کار» را بازی می‌کنند؛ اما این جایگاه منحصر به فرد، در صورت رفتار غلط مدیر ارشد با آنها، سرکوب خواهد شد. نتایج تحقیقات تحلیلگر موسسه مکنزی نشان می‌دهد، آتش‌نشان شرکت‌ها در طول هفته‌کاری سه مسوولیت توام دارد که اگر حجم یکی از مسوولیت‌ها را در حد یک روز، کنترل نکند، درگیری با آن باعث فرسایش این گروه از مدیران خواهد شد.
بیشتر بخوانید:
اخباری که در وبسایت منتشر نمی‌شوند!
به گزارش دنیای اقتصاد، وقتی عبارت «مدیر میانی» به گوشتان می‌خورد یاد چه چیزی می‌افتید؟ بعضی‌ها یاد شخصیت‌های سریال‌ها یا کتاب‌هایی می‌افتند که درباره زندگی شرکتی هستند، مثل دیلبرت یا آفیس، که در آنها لایه‌های بوروکراتیک سازمان، پر است از مدیران ناتوان که در نقش واسطه میان رهبران سازمان و کارکنان هستند و به جای آنکه مشکلات را حل کنند، بیشتر مشکل درست می‌کنند. در این داستان ها، مدیران میانی کسانی هستند که حقوق خوبی دارند، اما ارزش چندانی ایجاد نمی‌کنند.
اما اینها باور‌های غلطند. در بسیاری از سازمان‌های بزرگ، مدیران میانی نقش بسیار حیاتی و مهمی ایفا می‌کنند. آنها می‌توانند مسوول استخدام و توسعه استعداد‌ها باشند یا راهنمای پروژه‌ها یا سازنده تیم‌ها یا گردآورنده اطلاعات یا حلال مشکلات. پس چرا اسم این مدیران این‌قدر بد در رفته؟
آیا علتش این است که بیشتر مردم، مهارت مدیریت میانی را ندارند؟ یا اینکه تا در جایگاه آنها نباشیم، درکی از آن نداریم؟ چرا بسیاری از مدیران میانی به دلیل حجم کار زیاد، دچار فرسایش می‌شوند؟ چطور می‌توانیم کمک کنیم که اثربخش‌تر باشند؟ وقتی بودجه شرکت محدود می‌شود، آیا آنها باید اولین گزینه برای تعدیل نیرو باشند؟ «امیلی فیلد»، همکار موسسه مکنزی، مولف و نویسنده مقاله‌ای به نام «مدیران میانی را حذف نکنید» است. او اخیرا مهمان الیسون بیرد، از دبیران ارشد مجله کسب‌و‌کار هاروارد بوده و به این سوالات پاسخ داده است. چکیده‌ای از این گفتگو را با هم می‌خوانیم.
چرا باور‌های غلط بسیاری درباره مدیران میانی وجود دارد؟
باید برگردیم به سیر تکاملی نقش مدیر. حق با توست. اگر برگردیم به دهه ۵۰ یا ۸۰، می‌بینیم که در آن دوران، مدیر بودن یک رویا بوده؛ اینکه با کیف سامسونتت این طرف و آن طرف بروی.
اواخر دهه ۹۰ و اوایل ۲۰۰۰، با گسترش اینترنت، مدیران عامل دیگر مجبور نبودند از طریق مدیران رده پایین‌تر با سایر کارکنان ارتباط برقرار کنند.
می‌توانستند با اینترنت، بدون واسطه و به سرعت به هر کسی دسترسی داشته باشند. سپس این سوال پیش آمد که پس نقش مدیران میانی چیست؟ آیا آنها کار خلق می‌کنند؟ یا فقط یک لایه بوروکراتیک هستند؟
بسیاری از رهبران سازمانی، مدیریت میانی را یک لایه یخ زده می‌نامند: لایه‌ای که هیچ چیز از آن عبور نمی‌کند. اما به نظر من وقت آن رسیده که بگوییم این نقش، بسیار حیاتی است؛ و از خود بپرسیم که «چطور می‌توانیم به آنها قدرت ببخشیم؟» مهم این است که آنها باید بستر لازم برای موفقیت را داشته باشند. باید این نقش را کارآمد کنیم تا بتوانند برای سازمان ارزش آفرینی کنند؛ ارزشی که فقط به واسطه جایگاه منحصر به فرد آنها حاصل می‌شود. باید قابلیت‌هایی کسب کنند. باید از آنها حمایت کنیم، توسعه شان دهیم و پاسخگویشان کنیم تا به ارزش نقششان، متعهد باشند.
به‌نظر می‌رسد که کار این مدیران سخت است. شاید تا حدی به خاطر همین باور‌های غلط؛ و البته به این دلیل که بین لایه ارشد که تصمیمات استراتژیک را می‌گیرد و کارکنان خط مقدم که با مشکلات مشتری‌ها سر و کار دارند، گیر افتاده‌ای و خیلی‌ها از انجامش ناتوانند. چرا؟
یک مدیر برای اینکه عالی شود، باید پرورش یابد. تازه، چالش‌های دیگری نیز بر سر راه این افراد قرار دارد. مثل تحولات تکنولوژی و اتوماسیون؛ و حجم کار زیاد که باعث می‌شود نتوانند کارشان را انجام دهند. به علاوه، ممکن است نه‌تن‌ها خودت به عنوان مدیر میانی دچار فرسایش باشی، بلکه تیمت نیز فرسوده باشد. مدیر که تراپیست نیست. آموزش ندیده که مشکلات روانی کارمند‌ها را حل کند. اما نقش مهمی در درک حال کارمند‌ها دارد.
علاوه بر اینها، اتفاقات سال‌های اخیر، مثل استعفای دسته جمعی و کرونا و تحولات ناشی از آن، مثل دورکاری و کار ترکیبی، همه و همه باعث شده کار مدیران میانی از همیشه سخت‌تر شود. باید نگاهی به این مساله کنیم و از خود بپرسیم که آیا آنها را پرورش داده ایم؟ آیا توانمندشان کرده ایم؟ ما طی تحقیقاتی فهمیدیم که مدیران میانی بخش زیادی از زمان خود را صرف امور اداری و گزارش‌ها و هزینه‌ها می‌کنند. آیا این، بهترین راه استفاده از زمان یک مدیر است؟ یا داریم زمینه شکستشان را فراهم می‌کنیم؟
در چند سال اخیر به واسطه تحولات، کلی مسوولیت روی دوش این مدیران ریخته، چون نقش آتش نشان را داشته اند. هر آتشی که به پا می‌شد، با خود می‌گفتند «اگر من خاموشش نکنم، چه کسی کند؟»، اما حالا باید بگوییم «چطور می‌شود نقش جدیدی به آنها داد؟ مثلا کسی که شغل‌ها را بازترسیم می‌کند. آیا بعضی از کارهایی که انجام می‌دهند، هنوز لازم است؟ آیا نباید بخشی از وظایف را حذف کرد؟» این مدیران بیش از سایر نیرو‌های کار دچار فرسایشند. حدود ۴۳درصد آنها چنین حسی دارند. این روال باید متوقف شود.
طبق مقاله شما، آنها باید هم رهبر تیم‌ها باشند و هم مسوول کار‌های اداری و هم در نقش کارمند.
طبق تحقیقات، دوست ندارند مورد آخر را از آنها بگیری. می‌گویند «من عاشق وظایف کارمندی هستم، چون به واسطه آن، به مشتری نزدیکم. به کار واقعی نزدیکم.» باید به این فکر کنیم که مدیر، زمانش را صرف چه اموری می‌کند. چقدر از آن را صرف امور اداری و کارمندی می‌کند؟
به نظرم در حد کمتر از یک روز در هفته کافی است تا فرد وقت کافی داشته باشد که پتانسیل منحصر به فرد این جایگاه را شکوفا کند، یعنی تمرکز بر استراتژی و اجرای آن و توانمندسازی تیمش؛ و سپس در نقش مربی، تیم خود را توسعه دهد. وقتی مدیر افراد هستی، باید بخش اعظمی از زمان خود را با تیمت صرف کنی؛ و البته حل مساله و مربی گری و توسعه آنها.
یکی از نقد‌ها به مدیران میانی این است که آنها به این نقش به عنوان یک نرده بان برای رسیدن به نقش مدیریت ارشد نگاه می‌کنند یا صرفا به دلیل پول در این نقشند. اما هرگز به این فکر نکرده اند که آیا واقعا این شغل مناسبشان هست یا نه. آیا بلدند افراد را مدیریت کنند یا نه.
فاکتور‌های زیادی نقش دارند. البته این را هم اضافه کنم که هر کسی دوست ندارد مدیر افراد باشد. مثلا در شرکت‌های تکنولوژی، وقتی از برنامه نویس‌ها و کارکنان فنی می‌پرسی که آیا دوست داری مدیر افراد شوی، معمولا یا جوابشان منفی است یا مطمئن نیستند.
وقتی یک مدیر میانی که برنامه نویس هم هست را به جایگاه مدیر ارشد تکنولوژی ارتقا می‌دهی، در واقع یکی از کارمند‌های خوب برنامه نویسی ات را از دست داده ای.
ممکن است تیمش نیز پس از ارتقای او از هم بپاشد، چون نتوانسته‌ای فرد مناسبی را جایگزینش کنی.
یکی از راه‌حل‌ها این است که افراد درباره مسیر شغلی شان خوب فکر کنند. اگر مدیریت افراد را دوست ندارند، در همان نقش کارمند بمانند و پیشرفت کنند و به متخصص همان حوزه تبدیل شوند. شاید آن فرد، بعد‌ها به جای مدیریت افراد، مدیر برنامه نویسی شود.
باید به مسیر‌های مختلف برای افراد مختلف فکر کنیم. سپس سازمان باید به این فکر کند که چه چیزی شما را به یک مدیر تیم خوب تبدیل می‌کند؟
باید به دنبال افرادی بگردی که قابلیت‌های مناسب این جایگاه را داشته باشند.
از کجا بفهمیم که این قابلیت ها، مشخصا در سازمان ما چیستند؟
چند فاکتور را باید در نظر بگیریم. اولی استراتژی سازمان است. طی سه تا پنج سال آینده، چطور می‌خواهیم ارزش آفرینی کنیم؟ چطور دستورالعمل رشد خود را اجرایی می‌کنیم؟ از طریق نوآوری؟ یا بزرگ فکر کردن؟ یا افزایش حاشیه سود که لازمه اش، دقت در اجراست؟
اگر این طور است، به افرادی نیاز داری که به تداوم و بهبود فکر کنند و بتوانند مرحله بعدی را ممکن سازند. پس به عنوان یک سازمان، باید به استراتژی ات فکر کنی و اینکه چه چیزی آن را محقق می‌کند؛ و سپس به این سوال پاسخ دهی که «چه نوع رهبرانی نیاز داریم؟» باید فرهنگ و ارزش‌های سازمان را نیز لحاظ کنی. آیا به کسی نیاز داریم که برای انجام کار‌ها با واحد‌های مختلف سازمان همکاری داشته باشد؟
سپس نمونه‌ها را بررسی کنید. ببینید چه کسانی در سازمان شما دارای قابلیت مدیریت افرادند. چه کسانی این کار را خوب بلدند؟ چه کسی هست که دوست داری از او چند تا کپی بگیری و تکثیرش کنی؟ او را زیر ذره بین ببر.
ببین چه کارهایی انجام می‌دهد؟ چه ویژگی‌های ذاتی و غریزی‌ای دارد؟ چطور فکر می‌کند؟ انگیزه هایش چیستند؟ سپس از خودت بپرس «چطور این ویژگی‌ها را بگیرم و تبدیل به یک مدل رهبری سازمانی کنم؟» سپس آن قابلیت‌ها را ارزیابی کن و در سازمان توسعه بده. این را هم در نظر بگیر که مدیران، همه از یک نوع نباشند و مدل‌های مختلف را پیش بگیرند، چون هر سازمان، به مدیرانی با مهارت‌ها و سبک‌های مکمل نیاز دارد.
گاهی یک سازمان، دارای ده‌ها لایه میانی است. آیا امکانش هست که بعضی از آنها را حذف کنیم؟
لایه‌های متعدد گاهی مانع رشد و حتی زمینه شکست هستند. در اینجا هم باید به استراتژی و نحوه ارزش‌آفرینی طی سه تا پنج سال آینده نگاه کنی.
نباید بگویی «کل این لایه را حذف می‌کنم.» باید ببینی برای تحقق آن استراتژی، کدام واحد‌ها باید رشد یابند. کدام‌ها در حال تنزل هستند؟ از خودت بپرس که «به چه کسانی نیاز داریم؟ برای تحقق استراتژی، چه نقش‌هایی ضروری هستند؟ چه مهارت‌هایی باید توسعه یابند؟»
فرض کن بخشی از مشکلات را حل کرده ایم. بعضی از آتش نشانان را حذف کردیم. بخشی از امور اداری را نیز همین‌طور. حالا باید مدیران میانی را توانمندسازی کنیم و به آنها زمان دهیم تا واقعا رهبری کنند. یک مدیر میانی ایده آل، روزش را صرف چه کارهایی باید بکند؟
یک مدیر ایده آل به ماموریت کلی اش فکر می‌کند. به این فکر می‌کند که موفقیت به چه شکل است و چطور می‌تواند هر یک از اعضای تیمش را توانمند سازد. او باید به این سوالات پاسخ دهد: «وابستگی‌های متقابل چیستند؟ ریسک‌ها یا موانعی که می‌توانم حذف کنم کدامند؟ چطور می‌توانیم ارزش آفرینی و روند پیشرفت را سرعت بخشیم؟
چطور مطمئن شوم که در حال ساخت قابلیت‌های اعضای تیمم هستم؟» او باید مثل یک هلی کوپتر، بالا و پایین برود. بالا برود تا همه چیز در تیر‌رسش باشد و پایین بیاید تا در جوار تیم، مشکلات را از نزدیک لمس و در حل آنها نقش ایفا کند. گاهی این مدیران به قدری درگیر امور اداری می‌شوند که از ارزش آفرینی غافل می‌شوند.
یکی از نکات مهم درباره مدیران میانی، آگاهی و بینشی است که نسبت به حال و احوال کارکنان و عملیات سازمان دارند. شرکت‌ها چطور می‌توانند از این اطلاعات به بهترین نحو بهره ببرند؟
کافی است که رهبران سازمان از مدیران بپرسند «چه فکر می‌کنی؟» به همین سادگی. به جای دیکته کردن به آنها، باید آنها را توانمند کنیم. چشم انداز موفقیت را برایشان ترسیم کنیم و سپس از آنها بخواهیم که درباره مسیر موفقیت، اگر دیدگاهی دارند، مطرح کنند. مثلا فرض کن یک مدیرعامل پس از کرونا، دوست دارد کارکنانش کمتر دورکاری کنند و به محل کار برگردند. یک مدیرعامل ممکن است بگوید «دوست دارم کارمند‌ها را بیشتر در محل کار ببینم، چون به نظرم این لازمه رشد و نوآوری ا ست.»، اما راه بهتر این است که بگوید «بیایید به مدیران میانی اجازه دهیم که خودشان راهشان را با اعضای تیمشان پیدا کنند و ببینند بهترین زمان برای دور هم جمع شدن، کی است.»
ممکن است یک روز خاص در هفته نباشد. شاید مرحله مهمی از پروژه باشد یا زمان تحویل محصول. چه زمانی برای دور هم جمع شدن مناسب است؟ مدیر میانی پاسخش را بهتر از هر کسی می‌داند. این وظیفه مدیرعامل نیست که زمانش را تعیین کند، چون در دل ماجرا نیست. این وظیفه مدیر میانی است، چون از هنجار‌های تیمی و ماهیت کار و نیاز‌های افراد خبر دارد.
گفتیم که یکی از وظایف مهم این مدیران، بازترسیم مشاغل در آینده است. به‌خصوص در این دوره که نحوه و ماهیت کار به‌واسطه تکنولوژی‌هایی مثل هوش مصنوعی، دستخوش تغییر شده است. درباره این وظیفه بیشتر برایمان بگو.
طبق شنیده‌های ما، بخشی از مشاغل به واسطه همین تکنولوژی‌ها حذف خواهند شد. البته مشاغلی نیز پدید خواهند آمد. پس مساله، فقط از بین رفتن مشاغل نیست بلکه پیدایش مشاغل جدید نیز هست. اگر یک شغل، ترکیبی از وظایف باشد، مدیران میانی، مناسب‌ترین افرادی هستند که می‌توانند تشخیص دهند چه بر سر شغل‌ها خواهد آمد. آنها می‌توانند بگویند «۱۰درصد از آن، به واسطه یک تکنولوژی از بین خواهد رفت.»
چه چیزی باقی خواهد ماند؟ ارزش اضافه‌ای که می‌توان ایجاد کرد چیست؟ برای انجام آن، چه مهارت‌هایی لازم است؟ اگر مدیر میانی یک سوپرمارکت باشی و صندوق، اتوماتیک شده باشد، باید به فکر این باشی که صندوقدار، چه مهارت‌های جدیدی کسب کند تا نقش جدیدی بر عهده بگیرد؟ مثلا می‌تواند مسوول فنی و عیب یابی دستگاه صندوق باشد. این وظیفه مدیر میانی است که تغییر ترکیب وظایف را تشخیص دهد و مشاغل را طوری بازترسیم کند که کارمند و کار جدید با هم هماهنگ شوند.
نقش مدیران میانی در زمینه استخدام و توسعه استعداد‌ها چیست؟
نقششان از هر زمانی مهم‌تر شده، مخصوصا با ورود نسل زد به بازار کار. نسلی که می‌خواهند کارشان هدفمند باشد. به نظرم وظیفه مدیر میانی این است که کارجو را بشناسد و بتواند میان او، انگیزه‌ها و اهدافش و شغل مربوطه، ارتباط برقرار کند. باید بدانند که فرآیند جذب نیرو یک خیابان دوطرفه است. سپس باید افرادشان را توسعه دهند. نقاط قوت افراد را بشناسند و از آنها بهره برداری کنند.
نقاط نیازمند اصلاح کارمند‌ها را شناسایی کنند. کارمند را آموزش دهند تا بهتر بتواند کارش را انجام دهد. چون هیچ کارمندی دوست ندارد هر روز سر کار بیاید و دست و پا شکسته کار کند یا اصلا کارش را درست انجام ندهد. این وظیفه مدیر میانی ا ست که به افراد در مسیر موفقیت کمک کند.
امیلی، ممنون که دعوت ما را پذیرفتی.
من از شما متشکرم.
مترجم: مریم مرادخانی
منبع: HBR
منبع: فرارو
کلیدواژه: بازار کار کسب و کار قیمت طلا و ارز قیمت موبایل وظیفه مدیر مدیران میانی ارزش آفرینی امور اداری قابلیت ها کارمند ها مهارت ها آتش نشان نقش مدیر چه چیزی یک مدیر شرکت ها کار ها
درخواست حذف خبر:
«خبربان» یک خبرخوان هوشمند و خودکار است و این خبر را به‌طور اتوماتیک از وبسایت fararu.com دریافت کرده‌است، لذا منبع این خبر، وبسایت «فرارو» بوده و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه درخواست حذف این خبر را دارید، کد ۳۸۴۱۱۸۶۵ را به همراه موضوع به شماره ۱۰۰۰۱۵۷۰ پیامک فرمایید. لطفاً در صورتی‌که در مورد این خبر، نظر یا سئوالی دارید، با منبع خبر (اینجا) ارتباط برقرار نمایید.
با استناد به ماده ۷۴ قانون تجارت الکترونیک مصوب ۱۳۸۲/۱۰/۱۷ مجلس شورای اسلامی و با عنایت به اینکه سایت «خبربان» مصداق بستر مبادلات الکترونیکی متنی، صوتی و تصویر است، مسئولیت نقض حقوق تصریح شده مولفان در قانون فوق از قبیل تکثیر، اجرا و توزیع و یا هر گونه محتوی خلاف قوانین کشور ایران بر عهده منبع خبر و کاربران است.
خبر بعدی:
زندگی سخت است اما مدیرعاملی سخت‌تر!
عصر ایران / مدسه کار و کسب ؛ سیدمحمد حسینی* - زندگی سخت است اما مدیرعاملی سخت‌تر است ، چون تصمیمات شما بر زندگی دیگران نیز تأثیر می‌گذارد. اما موفقیت هم بدون از دست دادن بعضی از داشته‌ها امکان‌پذیر نیست. بیشتر مدیرعامل‌ها با مبارزه‌ای سخت مواجه‌اند. چون نسبت به سرنوشت شرکتشان مسئولیتی منحصربه‌فرد دارند. آنها هر روز در معرض تصمیم‌گیری با سطح حساسیت مرگ و زندگی هستند.
کتاب‌های بیشماری توسط مدیران و رهبران کسب و کار نوشته شده است. مشکل اصلی آنها این است که مسیر موفقیت را مستقیم و سرراست نشان می‌دهند. اما آقای بن هاروویتز، نویسنده‌ی این کتاب واقعیت را هم در نظر می‌گیرد، شرایط مبهم و تنگناهای زیاد و تفاوتهای فرهنگی افراد را هم تعریف می‌کند و توصیفات فوق‌العاده ای از شرایط روحی خودش در دوران بحران دارد.
همه‌ی مدیرعامل‌ها خواسته یا ناخواسته شرکتشان را در مواجهه با بحران خواهند دید و باید برای مقابله با آنها مهارت داشته باشند.
اگر مدیرعامل هستید، بار بیشتر مسئولیت تصمیم‌گیری و عواقب آن بر روی دوش شماست اما این که بخواهید تنها با اتکا به دانش مدیریتی خودتان با مشکلات مواجه شوید، اشتباه است.
کارمندان شرکت هم جزئی از سرمایه‌های شرکت هستند و منافع شرکت با منافع آنها گره خورده‌است. پس لازم است آنها را تا حد امکان درگیر فرآیند تصمیم‌گیری و حل بحران کنید.
همانطور که می‌دانیم، مسئولیت، بدون اختیار و آزادی عمل ارزشی ندارد. کارمندی که مسئولیت دارد ولی اختیار تصمیم‌گیری ندارد، حس وفاداری به شرکت و شغلش نخواهد داشت.
اکثر مدیران این ذهنیت را دارند که خلاقیت در زمان آرامش خاطر و رشد شرکت باید صورت بگیرد. در حالی که زمانی که شرکت از هر لحاظی دچار تهدید است و احساس می‌شود وارد سراشیبی سقوط است، باید خلاقیت صورت گیرد. این یکی از مهم‌ترین اصول مدیریت در شرایط بحران است.
حواستان به روح و روان خودتان باشد، این سخت‌ترین مبارزه‌ای است که مدیران با آن مواجه‌اند. دقت داشته باشید که علی‌رغم کمک گرفتن از کارمندان و مشاوران در نهایت شما به تنهایی باید با مشکلات شرکت مقابله کنید.
یکی از حساسا‌ترین کارهایی که هر مدیرعاملی از انجام آن می‌ترسد، اخراج کردن افراد است. شیوه‌ی برخوردتان با این جریانِ اجتناپ‌ناپذیر می‌تواند تأثیری بزرگ بر شرکت تان بگذارد.
زمانی که به این نتیجه رسیدید کارمندی منافع شرکت را به خطر می‌اندازد، بهترین کار اخراج سریع اوست. تأخیر در اخراج کردنِ فردی که می‌داند قرار است اخراج شود، تعارض بین او و شرکت را شدیدتر می‌کند.
هیچ‌کس از رساندن خبر بد، لذت نمی‌برد اما نویسنده این کتاب اعتقاد دارد در جریان گذاشتن کارکنان به طور مستقیم امری حیاتی برای کسب موفقیت مدیرعامل است. چرا که مخفی‌کاری مشکلات ساده اولیه را تبدیل به امری غافل‌گیرکننده و حل‌نشدنی می‌کند. این غافلگیری، اعتماد کارکنان را خدشه‌دار می‌کند.
مدیرعامل باید پاسخگوی هر مشکلی در شرکت باشد و از همین رو تحت فشار ذهنی و روانی قرار می‌گیرد. اگر مدیرعامل هستید با عیان کردن مشکلات شرکت، در واقع آن را به افرادی می‌سپارید که می‌توانند در سریع‌ترین زمان ممکن آن را حل کنند.
برای نحوه ی بیان اخراج مدیران از قبل آمادگی داشته باشید. مدیری که اخراج می‌کنید قرار نیست برای همیشه هیچ همکاری‌ای نداشته باشد. ممکن است در آینده به نحوی مجبور به همکاری با او باشید. پس شیوه صحبت با او باید معطوف به آینده هم باشد.
عزت نفس انسان‌ها به راحتی خدشه‌دار می شود و از طرفی به سختی بازسازی می‌شود. هرگز کسی را که اخراج می‌کنید، سرزنش نکنید. برخورد منصفانه با مدیر اجراییِ اخراج شده، روی اخلاق و عملکرد تیم اجرایی تأثیر می‌گذارد و سبب می‌شود تیم اجرایی بعد از رفتن این عضو هم عملکرد درستی داشته باشند.
بخش منابع انسانی نقش مهمی در این مقوله دارد؛ چراکه کیفیت تعاملات و رفتار کارکنان را رصد می‌کند. قبل از این که رفتار نادرست یکی از کارمندان، شرکت را با بحران بزرگی مواجه کند، بخش منابع انسانی آن را برطرف می‌کند.
مدیران شرکت‌ها را بر اساس مدل‌ذهنی و عملکرد می‌توان به دو دسته‌ی تصمیم‌گیرندگان و اجراکنندگان تقسیم کرد.
تصمیم‌گیرندگان: مدیرانی هستند که بر روی یافتن مسیری که شرکت می‌خواهد طی کند، تمرکز دارند. به عبارتی جزء مدیران تصمیم‌گیرنده محسوب می شوند. در واقع آنها چندان در بخش اجرایی دخیل نیستند. اغلب مؤسسین شرکت‌های نوپا در این دسته قرار می‌گیرند، مانند بیل گیتس که از جستجو و اتخاذ تصمیمات استراتژیک و چندساله لذت می‌برند. آنها چندان درگیر جزئیات پیاده‌سازی چشم انداز و برنامه استراتژی نیستند. اغلب اوقات سازمان هایی که توسط این افراد اداره می‌شوند، عملکردی بی‌نظم و فضایی پر هرج‌ومرج دارند.
اجراکنندگان: مدیریت جزئیات برنامه‌ها، نظارت بر عملکرد و درگیری با تحقیق و برنامه‌ریزی را بیشتر دوست دارند. آنها از تصمیم‌گیرهای بزرگ و تغییرات شدید لذت نمی‌برند، مثلاً دوست ندارند تصمیماتی در زمینه‌ی تغییرات استراتژیک مهم بگیرند. گاهی این مسئله باعث می‌شود در زمان تصمیم‌گیری‌های مهم کُند عمل کنند.
برای آنها بیش از آن که پاگذاشتن به دنیاهای جدید مهم باشد، حکمرانی هرچه پرقدرت در دنیایی که در حال حاضر در آن قرار دارند مهم است.
داشتن روحیه ای ترکیبی از هر دوی این ویژگی‌ها (تصمیم‌گیرنده و اجراکننده) است. مثلا رییس فروش یک شرکت ممکن است جزو دسته‌ی اول بوده و از تصمیم‌گیری‌های بزرگ لذت ببرد اما وقتی طرحی کلی در تمام قسمت‌های شرکت مطرح می شود و به تأیید همگان می‌رسد، بعد از آن مدیرفروش باید تمام انرژی خود را بر روی امور اجرایی طرح متمرکز کرده و تصمیم‌گیری‌های بزرگ را به دیگران واگذار کند.
بن هاروویتز می‌نویسد: در طول این سال‌ها به چند تکنیک برای سر و کله زدن با خودم رسیده‌ام:
چند نفر دوست پیدا کنید
با اینکه تقریباً غیرممکن است که در تصمیمات دشوار، توصیه فوق‌العاده‌ای از آنها دریافت کنید، اما از منظر روانشناسی، صحبت کردن با کسانی که تصمیمات چالش‌برانگیز مشابهی را از سر گذرانده‌اند بسیار مفید است.
افکارتان را روی کاغذ بیاورید
وقتی قرار بود برای هیئت مدیره توضیح دهم که چون شرکت‌مان سهامی عام است به نظرم بهترین کار این است که تمام مشتریان و تمام درآمدمان را بفروشیم و کسب و کارمان را عوض کنیم، ذهنم واقعاً در هم پیچیده بود. برای نهایی کردن آن تصمیم، شرح مفصلی از استدلالم را یادداشت کردم. فرایند نوشتن این سند باعث شد از روانشناسی خودم فاصله بگیرم و بتوانم به سرعت تصمیم بگیرم.
تمرکزتان روی جاده باشد، نه دیوار
یکی از اولین درس‌هایی که در مسابقات اتومبیل‌رانی تعلیم داده می‌شود این است که وقتی دارید با سرعت ۳۰۰ کیلومتر بر ساعت پیچی را دور می‌زنید، روی دیوار تمرکز نکنید؛ تمرکزتان روی جاده باشد. اگر روی دیوار تمرکز کنید، با مغز توی دیوار خواهید رفت. اگر روی جاده تمرکز کنید، طبق جاده به مسیرتان ادامه خواهید داد.
اداره کردن شرکت هم شبیه همین است. همیشه هزاران چیز وجود دارند که ممکن است درست پیش نروند و کشتی‌تان را غرق کنند. اگر بیش از حد روی آنها تمرکز کنید، بسیار محتمل است که هم خودتان را دیوانه کنید و هم شرکت را به گِل بنشانید.
به جای فکر کردن به چیزهایی که باید از آنها بر حذر باشید، تمرکزتان را روی جایی که دارید می‌روید معطوف کنید.
اندریسن معتقد است که کارکنان مطالبات متعددی از شرکت دارند: حقوق، پاداش، اختیار سهام، حوزه‌ی کنترل، عنوان شغلی.
از میان اینها، عناوین شغلی از همه بسیار ارزان‌تر است، بنابراین منطقی است که بالاترین عناوین شغلی ممکن را به کارکنان بدهیم. اگر با این عناوین حس بهتری پیدا می‌کنند، بگذارید خوشحال باشند. عناوین شغلی هیچ هزینه‌ای ندارند.
علاوه بر این، با استفاده از روش اندریسن همیشه می‌توانید برای رقابت با سایر شرکت‌ها بر سر کارکنان جدید، حداقل در یک جنبه پیشنهاد بهتری ارائه کنید.
در مقابل، در فیس‌بوک مارک زاکربرگ عناوین را عامدانه بسیار پایین‌تر از استاندارد می‌چیند.
قائم‌مقام‌های ارشد در شرکت‌های دیگر در فیس‌بوک باید پر و بال عنوان شغلی‌شان را تا حد مدیر یا سرپرست قیچی کنند.
______________________________
* سیدمحمد حسینی
نویسنده و مدرس مدرسه کار و کسب عصر ایرانتسهیلگر کتابخوانی
مدرس رشد و تعالی
نویسنده کتاب‌های «قدرت مطالعه» و «صفرتاصد تندخوانی»
عضو شورای کتابخوانی شهرداری تهران و همراهی با بیش از ۲۶سازمان و ۱۲دانشگاه برای آموزش و تسهیل کتابخوانی
آموزش آنلاین به بیش از ۲۰هزار نفر فراگیر
بنیانگذار سایت مرتا
جاده کندوان یک طرفه شد